Kempinski Hotels: Nicht nur um die Gäste wird sich gekümmert, sondern auch um Mitarbeitende
In den Kempinski Hotels dreht sich alles Exzellenz. Denn das sind die Gäste von Europas ältester Luxushotelgruppe seit 125 Jahren gewohnt – immer und überall auf der Welt. Die Führungskräfte von Kempinski wissen dabei ganz genau, dass die Basis für ein außergewöhnliches Kundenerlebnis ein hohes Maß von der Zufriedenheit der Mitarbeitenden abhängt: Denn nur hoch motivierte, engagierte und leistungsstarke Hotelangestellte sind in der Lage, den Ansprüchen der Luxusklientel gerecht zu werden.
Darum hat sich Kempinski dem Aufbau einer Arbeitsplatzkultur verschrieben, bei der die Mitarbeitenden im Fokus stehen, ihre emotionale Bindung an den Arbeitgeber Priorität und ihre Stimme Gewicht hat, egal unter welchen Umständen.
Dabei beschäftigt die Gruppe in seinen 81 Hotels, Residenzen und Resorts in 35 Ländern mehr als 19.000 Mitarbeitende aus zahlreichen Ländern und verschiedenen Kulturen.
125 Jahre prestigeträchtige Geschichte
19,000+ Beschäftigte
81 Hotels
35 Lander
Kempinski – Arbeitgeber der Wahl im Luxussegment
Die Vision von Kempinski ist so simpel wie anspruchsvoll: Die Hotelkette möchte ein Premiumarbeitgeber sein und versucht die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten durch gutes Personalmanagement zu steigern. Darum fördert die Hotelkette ein Arbeitsklima, in dem sich die Mitarbeitenden ernst genommen fühlen und sich ihr Arbeitgeber um ihr Wohlergehen kümmert. Denn eines ist klar: Wer seinen Gästen zu jeder Zeit maximalen Komfort bieten soll, muss sich ebenfalls wohlfühlen.
Arbeitnehmer an erster Stelle – eine Unternehmenskultur, bei der Beschäftigte an erster Stelle stehen
Die Basis: emotionale Mitarbeiterbindung
Die Arbeit in Gastronomie und Hotellerie ist herausfordernd, die Fluktuation hoch und qualifiziertes Personal schwerer denn je zu finden. Um im Wettbewerb bestehen zu können und Top-Mitarbeitende zu halten, müssen Hotels nicht nur ihre Gäste, sondern auch ihre Angestellten begeistern. Die Basis dafür ist die emotionale Mitarbeiterbindung, die Kempinski schon lange mit verschiedenen Maßnahmen unterstützt und fördert.
Denn die Erfahrung zeigt, wie positiv sich eine hohe emotionale Bindung auf die Leistungsfähigkeit auswirkt: Sie resultiert nicht nur in zufriedeneren Mitarbeitenden, sondern wirkt sich auch positiv auf alle relevanten Kennziffern für den Unternehmenserfolg aus. Dabei sinkt bei einer hohen emotionalen Bindung gleichzeitig die Wechselbereitschaft der Beschäftigten signifikant.
Dinge einfach machen
Um ein noch besserer Arbeitgeber zu werden und die emotionale Bindung weiter zu steigern, arbeiten Kempinski und Gallup bereits seit vielen Jahren partnerschaftlich zusammen. Kempinski hat sich bewusst dafür entschieden, das Thema Mitarbeiterbindung möglichst unkompliziert anzugehen.
„Das Geheimnis liegt darin, es möglichst einfach zu machen. Menschen wollen wissen, dass man ihr Wohlergehen im Blick und immer ein offenes Ohr hat.“-- Melissa Salibi, Chief Human Resources Officer, Mitglied der Geschäftsleitung, Kempinski Hotels
„Die Herangehensweise von Kempinski ist unkompliziert und direkt und stützt sich dabei auf wichtige strategische Eckpfeiler“, so Melissa Salibi, Chief Human Resources Officer und Mitglied des Vorstands bei Kempinski.
Offen sein für Feedback.
„Wir können die Mitarbeiterbindung nicht steigern, wenn wir nicht bereit sind, uns mit konstruktivem Feedback unserer Kolleginnen und Kollegen auseinanderzusetzen.“
Kommunizieren.
„Wir kommunizieren regelmäßig. Wir teilen Ergebnisse. Wir organisieren Gruppen, die diese Ergebnisse diskutieren und weitere Erkenntnisse gewinnen. Und dann kommunizieren wir Maßnahmenpläne an alle Mitarbeitenden.“
Handeln.
„Emotionale Bindung darf nicht nur auf dem Papier stattfinden. Unsere Standorte und unsere Führungskräfte zeigen, welche Maßnahmen umgesetzt worden sind. Sie versuchen unseren Mitarbeitenden damit unseren proaktiven Ansatz vorzuleben.“
Feiern!
„Wir feiern oft und haben viele Teamaktivitäten … Wir fördern eine Kultur der Anerkennung und Belohnung und lassen keine Gelegenheit aus, unsere Kolleginnen und Kollegen und ihre Leistungen zu würdigen.“
Feedback willkommen heißen – unter allen Umständen.
Zu viele Unternehmen scheuen sich davor, Mitarbeiterfeedback einzuholen, gerade in unangenehmen Situationen oder wenn sie vermuten, dass das Feedback kritisch sein könnte. Nicht so Kempinski. Während der Corona-Pandemie forderte das Unternehmen seine Beschäftigten zu offenem Feedback auf und schuf immer wieder Gelegenheiten, bei denen ihre Stimme Gehör finden konnte.
Denn die Pandemie und die damit einhergehenden Einschränkungen im Hotelgewerbe brachten viele Herausforderungen mit sich – und damit auch viel Anlass zu Kritik. Zumindest schien es den Kempinski-Führungskräften damals so. Arbeiten aus dem Home-Office heraus war für die meisten Mitarbeitenden nicht möglich, so dass sie nach den Lockdowns täglich an vorderster Front mit der Pandemie konfrontiert waren. Andere wechselten in andere Unternehmen und Berufe, die es erlaubten, von zuhause aus zu arbeiten, was für zusätzliche Spannungen in der Belegschaft sorgte. Und nicht zuletzt waren die Mitarbeiten besorgt um ihre Jobs.
Vor die Entscheidung gestellt, ob sie in einer schwierigen Situation die Budgets kürzen oder ihren Angestellten eine Stimme geben sollten, entschied sich die Führungsebene von Kempinski für zweiteres: Sie führte Befragungen zur emotionalen Mitarbeiterbindung durch – in vollem Bewusstsein, dass die Auswirkungen der Pandemie, die daraus resultierenden Nöte und Unsicherheiten sowie der finanzielle Druck des Unternehmens wahrscheinlich einen negativen Einfluss auf die Ergebnisse haben würden.
Im Zuge dieses Prozesses wurde klar, dass Kempinski sich mehr denn je auf das Wohlbefinden seiner Mitarbeitenden konzentrieren musste. Bei den Mitarbeiterbefragungen stellte Kempinski daher strategische Fragen zum Arbeitsleben während der Pandemie und gewann so wertvolle Einblicke in die täglichen Erfahrungen der Hotelangestellten. Auf dieser Grundlage konnte die Hotelkette mit gezielten Maßnahmen gegensteuern und direkt auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden eingehen.
„Trotz der Krisen, die in der Welt passieren, ist für uns die emotionale Mitarbeiterbindung weiter von zentraler Bedeutung.“-- Melissa Salibi, Chief Human Resources Officer, Mitglied der Geschäftsleitung, Kempinski Hotels
Das genaue Hinhören und Nachfragen führte dazu, dass sich Kempinski auch während des Höhepunkts der Pandemie eine Unternehmenskultur mit engagierten und leistungsstarken Mitarbeitenden bewahren konnte.
Führungskräfte unterstützen sich gegenseitig und leben emotionale Bindung vor.
„Für uns beginnt emotionale Bindung ganz oben”, sagt Salibi. Denn die Hotelkette weiß, „dass es hoch engagierte Teams nicht ohne hoch engagierte Führungskräfte gibt. Das hat sich in unseren jährlichen Mitarbeiterumfragen zur emotionalen Bindung immer wieder herausgestellt.“
Die hohe emotionale Bindung der Führungskräfte selbst gibt dabei den Ton an: Sie dient als Vorbild für die Mitarbeitenden des gesamten Unternehmens. Wenn sie emotional hoch gebunden sind, kommen sie mit ansteckender Energie und Enthusiasmus zur Arbeit – und übertragen diese Einstellung auf ihre Teams.
Dabei geht es vor allem darum, dass Führungskräfte ein echtes Interesse an ihren Kolleginnen und Kollegen haben und sich Zeit für sie nehmen. Das kann auch mal ein einfaches „Hallo, wie geht’s dir heute?“ sein.
Aber diese Bindung hört nicht beim Verhältnis zwischen Führungskräften und ihren Teammitgliedern auf. Auch innerhalb der Managementebene ist die gegenseitige Unterstützung erlebbar. So erinnert sich Salibi an eine Geschichte aus dem Jahre 2019. Jedes Jahr treffen sich die Geschäftsführerinnen und -führer der Kempinski-Hotels aus aller Welt in einem Hotel der Kette – 2019 war es auf Kuba. Während des Gespräches stellte sich heraus, dass das Hotel unter extremen Personalmangel litt.
„Der Geschäftsführer des Hotels, in dem das Treffen stattfand, sagte ‚Ich brauche Hotelpagen, ich brauche Butler, ich muss verschiedene andere Positionen besetzen‘, und innerhalb von 20 Minuten hatte er eine ganze Liste voller Leute, die an seinen Standort wechseln und ihn unterstützen konnten“, erzählt Salibi. „Diese starke Verbindung, die die Führungskräfte untereinander haben, ist wirklich etwas, worauf wir sehr stolz sein können. Innerhalb von wenigen Minuten hatte er eine Taskforce, und schon am nächsten Tag waren Mitarbeitende auf dem Weg zu ihm, um im Hotel auszuhelfen.“
Engagierte und hoch motivierte Mitarbeitende
Wir wollen überall auf der Welt unser Markenversprechen halten.
Die starke Unternehmenskultur und der Fokus auf die Beschäftigten bei Kempinski ermöglichen es den Verantwortlichen, das zu schaffen, was für viele globale Organisationen unmöglich erscheint: ein einheitliches und qualitativ hochwertiges Markenversprechen zu erfüllen und gleichzeitig die regionalen Kulturen zu berücksichtigen und zu feiern.
Kempinski-Häuser können geografisch und kulturell eine Welt für sich sein, an Orten wie Beijing, Berlin, Nairobi und Havanna. Das Unternehmen ist zu Recht stolz auf die Vielfalt innerhalb seiner Marke, und für Salibi ist sie eine Folge der Fürsorge für die Mitarbeitenden. Sie haben wie jeder das Bedürfnis, als Mensch wahrgenommen zu werden und nicht nur als Arbeitskraft. Und es scheint das Erfolgsrezept der Kempinski-Hotels zu sein, dass sie sowohl als Gastgeber wie als Arbeitgeber genau dieses Bedürfnis erfüllen.
„Wir kümmern uns um all unsere Mitarbeitenden. Sie kommen aus zahleichen Kulturen.”-- Melissa Salibi, Chief Human Resources Officer, Mitglied der Geschäftsleitung, Kempinski Hotels
Eine ausgezeichnete Arbeitskultur, die manche ein Leben lang bindet
Der kontinuierliche Fokus auf die Bedürfnisse der Angestellten hat zu vielen Auszeichnungen geführt.
2021 schaffte es Kempinski in der Liste der Besten Arbeitgeber der Welt von Forbes in der Kategorie Reise- & Freizeitbranche auf den Spitzenplatz und belegte insgesamt Platz 63 unter allen Arbeitgebern weltweit.
2022 gewann die Hotelkette den prestigeträchtigen Gallup Exceptional Workplace Award, eine Auszeichnung mit einem strengen Bewerbungsverfahren. Er zeichnet Unternehmen aus, die sich besonders für die emotionale Bindung und die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden engagieren.
Vor allem aber ist der Erfolg innerhalb des Unternehmens spürbar: Nicht selten finden sich Mitarbeitende – auf allen Ebenen –, die seit Jahrzehnten im Unternehmen tätig sind und stolzer denn je sind, Kempinski ihren Arbeitgeber zu nennen.
„Wir hatten einen Supervisor und Golden Tea Master in der Lobby unseres Hotels in München”, erinnert sich Salibi. „Er war 47 Jahre bei uns, also fast ein halbes Jahrhundert. Er war stolz auf seinen Job, und hatte eine starke emotionale Bindung an das Unternehmen. Er ist letztes Jahr in den Ruhestand gegangen und wird uns immer in guter Erinnerung bleiben. Es gibt diese Menschen überall auf der Welt, in verschiedenen Regionen, in verschiedenen Ländern, die Kempinski und das, was wir verkörpern, leben und atmen. Und aus dieser Bindung heraus entstehen die besten Kundenerlebnisse – überall dort, wo Kempinski Zuhause ist.”
